Tiago Petreca
Liderança, Terreno, Ambiente, Paradoxo
Isso é um fato em nosso plano de existência: Não há nada que aconteça que não seja em um onde e um quando, que conceitualmente, na teoria dos níveis neurológicos, se enquadra no primeiro deles, o do ambiente.
Nesta teoria, apresentada através de uma pirâmide de 6 níveis (há já variações com 7) o primeiro deles, a base, é a do ambiente. Sua posição é importante, pois nos remete ao fundamento, sobre aquilo em que nossas ações se expressam. O terreno firme, um ambiente adequado, que no nosso caso, deve ser adequado para o exercício da liderança.
Por Tiago Petreca
Para mim a principal função da liderança é gerar resultados através de outras pessoas. Essa distinção é bem importante. Uma pessoa que exerce uma função sob a qual não há liderados formais tem na sua execução técnica o meio para gerar o seu resultado individual, que claro, faz parte de um resultado mais amplo daquele setor e da própria companhia.
Liderança, gestão e execução.
Imagine uma pessoa de atendimento ao cliente cuja função é atender, entender, direcionar a demanda e certificar-se de que a demanda foi resolvida. Essa atividade, apresentada aqui de forma genérica exige algumas habilidades técnicas, o que se enquadra em termos processuais, mas que não tira de cena a exigência por habilidades humanas, como ouvir, dialogar, paciência, gentileza, cordialidade, atenção. Os esforços dessas pessoas estão concentrados em sua tarefa, sem que necessariamente tenha uma visão de todo, sem que veja seu encaixe no cenário maior.
Aquele que lidera, por sua vez, embora tenha uma função institucionalizada, como gerente da área de vendas, por exemplo, tem atributos bastante distintos. Essa escalada é bem retratada no já consagrado “Pipeline de Liderança” de Ram Charan. De acordo com o autor cada nível conquistado nesse Pipeline, naturalmente exige habilidades diferentes. Por exemplo, na primeira transição o gestor precisa entender o tema base da condução de outras pessoas, pois aquilo, que objetivamente ele ou ela fazia será feito por outras pessoas. Suas mãos não mais apertam o botão ou puxam a alavanca, outros farão isso. Por isso, nessa etapa, segundo Charan, deve-se aprender a planejar o trabalho, preencher postos de trabalho, atribuir tarefas, motivar, aplicar o coaching e medir o trabalho dos outros.
Ao olhar a próxima transição, gerenciando gestores, fica claro como o escopo vai aumentando. Nessa transição não se lidera mais alguém diretamente que vai apertar o botão e sim lidera-se alguém que vai liderar aquele que executa a tarefa final. Em suma, nessa fase a delegação, gestão de desempenho, formação de equipes, foco e recrutamento compõem o campo de atenção, segundo o autor.
Quando fica cinzento há que se trazer a visão!
Perceba que vai ficando mais cinzenta a área e a divisão entre habilidades técnicas e humanas. Na verdade, para mim, as habilidades técnicas (hard) vão sendo absorvidas pelas humanas (soft) como instrumento da gestão em si, enquanto se ganha mais peso na liderança propriamente dita, que trata justamente das relações humanas.
Contudo, embora haja uma evolução na demanda do gestor que sobe a tradicional escada hierárquica, os aspectos tratados em textos anteriores se mantém presentes como “core" para qualquer posição de liderança. Dentre eles, a visão é uma que faz toda diferença, sem contudo, em hipótese alguma, esquecer da declaração, dos valores e dos acordos.
Lembra-se da diferença em ver a parte e ver o todo a que me refiro ao inicio deste texto? A visão, seja ela para seu time, departamento, diretoria, negócio ou a companhia como um todo é quem contextualiza a parte no todo, que traz o senso de direção e unidade dos esforços, que aponta os efeitos, no todo, quando a parte faz seu papel.
Comece pela visão e não se esqueça dos atributos específicos de sua função. Quanto ao paradoxo mencionado no título deste texto, você o encontrará no video publicado em meu canal no YouTube com o titulo “Os Paradoxos da Liderança” em que complemento este texto….ou vice versa.
Liderança, gestão e execução.
Imagine uma pessoa de atendimento ao cliente cuja função é atender, entender, direcionar a demanda e certificar-se de que a demanda foi resolvida. Essa atividade, apresentada aqui de forma genérica exige algumas habilidades técnicas, o que se enquadra em termos processuais, mas que não tira de cena a exigência por habilidades humanas, como ouvir, dialogar, paciência, gentileza, cordialidade, atenção. Os esforços dessas pessoas estão concentrados em sua tarefa, sem que necessariamente tenha uma visão de todo, sem que veja seu encaixe no cenário maior.
Aquele que lidera, por sua vez, embora tenha uma função institucionalizada, como gerente da área de vendas, por exemplo, tem atributos bastante distintos. Essa escalada é bem retratada no já consagrado “Pipeline de Liderança” de Ram Charan. De acordo com o autor cada nível conquistado nesse Pipeline, naturalmente exige habilidades diferentes. Por exemplo, na primeira transição o gestor precisa entender o tema base da condução de outras pessoas, pois aquilo, que objetivamente ele ou ela fazia será feito por outras pessoas. Suas mãos não mais apertam o botão ou puxam a alavanca, outros farão isso. Por isso, nessa etapa, segundo Charan, deve-se aprender a planejar o trabalho, preencher postos de trabalho, atribuir tarefas, motivar, aplicar o coaching e medir o trabalho dos outros.
Ao olhar a próxima transição, gerenciando gestores, fica claro como o escopo vai aumentando. Nessa transição não se lidera mais alguém diretamente que vai apertar o botão e sim lidera-se alguém que vai liderar aquele que executa a tarefa final. Em suma, nessa fase a delegação, gestão de desempenho, formação de equipes, foco e recrutamento compõem o campo de atenção, segundo o autor.
Quando fica cinzento há que se trazer a visão!
Perceba que vai ficando mais cinzenta a área e a divisão entre habilidades técnicas e humanas. Na verdade, para mim, as habilidades técnicas (hard) vão sendo absorvidas pelas humanas (soft) como instrumento da gestão em si, enquanto se ganha mais peso na liderança propriamente dita, que trata justamente das relações humanas.
Contudo, embora haja uma evolução na demanda do gestor que sobe a tradicional escada hierárquica, os aspectos tratados em textos anteriores se mantém presentes como “core" para qualquer posição de liderança. Dentre eles, a visão é uma que faz toda diferença, sem contudo, em hipótese alguma, esquecer da declaração, dos valores e dos acordos.
Lembra-se da diferença em ver a parte e ver o todo a que me refiro ao inicio deste texto? A visão, seja ela para seu time, departamento, diretoria, negócio ou a companhia como um todo é quem contextualiza a parte no todo, que traz o senso de direção e unidade dos esforços, que aponta os efeitos, no todo, quando a parte faz seu papel.
Comece pela visão e não se esqueça dos atributos específicos de sua função. Quanto ao paradoxo mencionado no título deste texto, você o encontrará no video publicado em meu canal no YouTube com o titulo “Os Paradoxos da Liderança” em que complemento este texto….ou vice versa.
Assista o vídeo que complementa este artigo:
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O Mapa da Liderança
Um passo a passo com todos os elementos que você precisa ter para trilhar uma jornada
rumo a uma liderança extraordinária em 2022
Fraterno abraço e Sucesso!
Tiago Petreca
Mentor de líderes
Criador do Método Mapa da Liderança e Work Life eXperiencce
Sócio Fundador da Kuratore
Country Manager getAbstract Brasil
Autor do Livro “Do Mindset ao Mindflow”
tiago.petreca@kuratore.com.br
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Tiago Petreca
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